寧夏通達(dá)新能源集團(tuán)有限公司
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英特爾公司(Intel)創(chuàng)立于1968年。70年代，英特爾開(kāi)發(fā)出世界上第一塊用于個(gè)人電腦的4004型微處理器。80年代，英特爾把普通的芯片制造工藝改造成為世界上最高效、最尖端的工藝。90年代，創(chuàng)新理念的指引下不斷改進(jìn)芯片的設(shè)計(jì)，使它的年銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了7倍，超過(guò)250億美元，資產(chǎn)回報(bào)增長(zhǎng)了1倍，資本投資達(dá)183億美元。被《財(cái)富》雜志評(píng)為在全美最受推崇的10家企業(yè)中名列第四，在該雜志1999年公布的全球最大500家企業(yè)排行中，該公司排名第121，營(yíng)業(yè)收入達(dá)262．66億美元，利潤(rùn)60.68億美元，資產(chǎn)額314．71億美元。
企業(yè)決策層不斷創(chuàng)新的理念
(一)摩爾定律催人創(chuàng)新
英特爾的創(chuàng)始人摩爾從70年代起就構(gòu)筑了其賴(lài)以成功的商業(yè)模式——不斷改進(jìn)芯片的設(shè)計(jì)，以技術(shù)創(chuàng)新滿(mǎn)足計(jì)算機(jī)制造商及軟硬件產(chǎn)品公司更新?lián)Q代、提高性能的需要。摩爾提出，計(jì)算機(jī)的性能每18個(gè)月翻一番，只有不斷創(chuàng)新，才能贏得高額利潤(rùn)并將獲得的資金再投入到下一輪的技術(shù)開(kāi)發(fā)中去。
在英特爾推出第一塊用于個(gè)人電腦的4004型微處理器之后的一年又推出了升級(jí)產(chǎn)品4008，但這段時(shí)間微處理芯片還未廣泛應(yīng)用于CPU。英特爾公司毫不放松，一年后又開(kāi)發(fā)出真正通用型的微處理器8080，使英特爾成為8比特芯片市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。由于市場(chǎng)前景十分看好，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很快也就開(kāi)始生產(chǎn)8比特微處理器。為了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，英特爾隨后推出了逸度更快、功能更多的8085型處理器，并調(diào)集人員開(kāi)始研制更先進(jìn)的32比特432型傲處理器。英特爾為了確保市場(chǎng)份額，抵御其他制造商的競(jìng)爭(zhēng)，確立了“永不停頓、不斷創(chuàng)新”的企業(yè)理念，在技術(shù)方面，不斷加強(qiáng)科研開(kāi)發(fā)，并努力拓展產(chǎn)品的適用范圍，始終牢牢地把握產(chǎn)品更新?lián)Q代的主動(dòng)權(quán)。從1985年起，英特爾就同康柏(Compaq)聯(lián)合研制以80386微處理器為基礎(chǔ)的新型計(jì)算機(jī)，并于1987年成功地推出運(yùn)算速度比IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)快三倍的臺(tái)式386計(jì)算機(jī)。1991年，英特爾又與IBM公司達(dá)成一項(xiàng)為期10年的微處理器協(xié)議，研制能用一塊芯片代替許多計(jì)算機(jī)芯片，并且容量更大、速度更快的處理器。
(二)公司文化的六項(xiàng)準(zhǔn)則
英特爾在公司中確立了企業(yè)文化的六項(xiàng)準(zhǔn)則，這六項(xiàng)準(zhǔn)則是：客戶(hù)服務(wù)、員工滿(mǎn)意、遵守紀(jì)律、質(zhì)量至上、嘗試風(fēng)險(xiǎn)和結(jié)果導(dǎo)向。公司副總裁虞有澄指出，公司內(nèi)部的人人平等、高層管理人員和普通員工一樣上班守時(shí)，不搞管理人員的特殊待遇：沒(méi)有給高層人員保留停車(chē)車(chē)位，沒(méi)有管理人員的餐廳，每個(gè)員工都有平等的機(jī)會(huì)獲得股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。
巴雷特早期工作是負(fù)責(zé)英特爾公司的質(zhì)量保證計(jì)劃，他像偵探一樣執(zhí)著，像研究生一樣急切地尋找解決問(wèn)題的途徑。1986年，公司高層領(lǐng)導(dǎo)諾伊斯、穆?tīng)柡透痿敺蛞屠滋馗闱宄樟?、NEC和東芝為什么有那么高的效率，盡管當(dāng)時(shí)有很多美國(guó)人抱怨日本公司以低于成本的價(jià)格向美國(guó)傾銷(xiāo)產(chǎn)品，但一個(gè)不可否認(rèn)的事實(shí)是日本在芯片制造上的速度和質(zhì)量是無(wú)與倫比的。實(shí)際上，此時(shí)的英特爾公司由于在競(jìng)爭(zhēng)中慘遭打擊，已從一度是該公司支柱產(chǎn)業(yè)的存儲(chǔ)器制造領(lǐng)域全線撤退，解雇了將近30％的員工才使公司沒(méi)有倒閉。在慘淡經(jīng)營(yíng)的那些日子里，巴雷特向購(gòu)買(mǎi)芯片的大主顧們打聽(tīng)他們?cè)谌毡竟?yīng)商處參觀時(shí)的見(jiàn)聞，他還親自到英特爾公司自己的日本合作伙伴那里進(jìn)行調(diào)查，并且研究每一條有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)者如何設(shè)計(jì)和管理他們業(yè)務(wù)的公開(kāi)的或?qū)W術(shù)上的信息，回到公司后，從頭到尾地改革了英特爾的制造流程，并且設(shè)計(jì)了種能夠在所有下屬工廠快速推廣的新制造技術(shù)。
(三)推進(jìn)制度和舊組織文化的革新
一種組織文化是一套積累的準(zhǔn)則、信仰、儀式、活動(dòng)、傳統(tǒng)習(xí)慣。一個(gè)組織文化可喻為一個(gè)有投入、中間過(guò)程和產(chǎn)出的池塘，投入就是從外面流人的活水，中間過(guò)程就是池塘中生物之間的共生關(guān)系，產(chǎn)出就是新形成的涌入其他系統(tǒng)的水流。組織有人員、思想、目標(biāo)和技術(shù)等新鮮投入，中間過(guò)程和產(chǎn)出包括規(guī)則、角色關(guān)系、相互作用的方法、態(tài)度、價(jià)值觀和信仰。當(dāng)一個(gè)新的組織成員第一次接觸到一種新文化時(shí)，他馬上能感知的是這種文化和他熟悉的舊文化諸方面的差異。然而，在舊文化中習(xí)以為常的人們很難對(duì)所處的文化加以變革，如何將家長(zhǎng)專(zhuān)制式的文化、官僚主義的文化改變?yōu)閰f(xié)作參與型的文化是企業(yè)文化變革的重要課題。加利福尼亞圣弗朗西斯科北部的硅谷因信息技術(shù)業(yè)的活躍而聞名遐邇。人們認(rèn)為，對(duì)這里取得的成功而言，其流行的文化是比經(jīng)濟(jì)、技術(shù)因素更重要的關(guān)鍵原因。這種文化的主要內(nèi)容是：
包容失敗——對(duì)待破產(chǎn)就像對(duì)待一場(chǎng)過(guò)去戰(zhàn)爭(zhēng)的創(chuàng)傷。
追求風(fēng)險(xiǎn)——把技術(shù)問(wèn)題視為一個(gè)機(jī)會(huì)。
對(duì)公司再投資——在硅谷掙的錢(qián)絕大部分都用于那里的投資。
對(duì)變化充滿(mǎn)熱情——“不是我們讓自己過(guò)時(shí)，就是參與竟?fàn)帯薄?/span>
論功行賞——年齡和經(jīng)驗(yàn)無(wú)足輕重。
沉迷于產(chǎn)品的改進(jìn)——對(duì)新思想和新產(chǎn)品的迷戀。
合作——職員是借來(lái)的；思想是共享的；偏愛(ài)是互換的。
任何人都可參與——每個(gè)人都有掙大錢(qián)的平等機(jī)會(huì)。
英特爾的公司文化除了六項(xiàng)準(zhǔn)則，還把求實(shí)精神和平等原則作為英特爾的科研準(zhǔn)則。公司的創(chuàng)業(yè)者大多來(lái)自硅谷北端的斯坦福大學(xué)和伯克利加大學(xué)，他們?cè)诳蒲猩系那髮?shí)精神和學(xué)術(shù)上的平等原則影響著后來(lái)者。英特爾公司雇員同各級(jí)主管之間保持著經(jīng)常性的交流，涉及重大問(wèn)題的決策，實(shí)行“民主集中制”，先在基層征詢(xún)意見(jiàn)，表決通過(guò)后堅(jiān)決執(zhí)行?？偛谩⒏笨偛贸霾钜话悴蛔^等艙，中午同雇員在同一個(gè)餐廳就餐，辦公室的門(mén)從來(lái)不關(guān)，這樣可以同雇員隨時(shí)溝通，同他們打成一片，了解他們的愿望。充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和鼓勵(lì)他們的創(chuàng)造性已成為英特爾吸引公司外精英的主要因素之一。